Santé organisationnelle et organisation de la santé :
Réflexions interdisciplinaires autour des nouvelles formes organisationnelles

La “polycrise” contemporaine — écologique, économique, géopolitique, sanitaire, sociale… — bouleverse notre rapport au monde, en révélant les limites du modèle capitaliste hégémonique : incapacité des grandes entreprises à soutenir efficacement la cause climatique ; difficulté de la gouvernance mondiale à inclure les voix marginalisées et à garantir des conditions de travail dignes ; toxicité du modèle dominant de leadership “charismatique” (Palazzo & Hoffrage, 2025).

En outre, le rapport au travail évolue à mesure des changements sociétaux : changement des mentalités avec la génération Z en quête de sens, d’authenticité et d’un meilleur équilibre vie pro-vie perso (Dubey & Bellit, 2023) ; flexibilisation spatio-temporelle (flex office, télétravail, …) (Flamard, 2020) ; nouveaux outils (IA, plateformes numériques, …) (vidéo de Barriol-Blondet, 2023), etc. Et pourtant, subsiste en France un management sensiblement plus vertical que chez nos voisins européens, avec une culture managériale française dont les faiblesses sont documentées (Hofstede, 1984 ; d’Iribarne, 1989 ; rapport IGAS, 2024), e.g., distance hiérarchique élevée (la mesure selon laquelle les individus acceptent le fait que le pouvoir soit distribué de façon inégale) ; formation des cadres trop académique et peu tournée vers la coopération ; reconnaissance au travail insuffisante.

Ce contexte induit des maux organisationnels : anxiété systémique et perte de sens au travail ; dissonances cognitives entre l’autonomie promise et la disproportion du contrôle managérial persistant ; manque d’accompagnement, voire isolement ; RPS et burnouts (Alis et al., 2010). Ces risques sont particulièrement exacerbés dans le secteur de la santé, à double titre : (1) la centralisation de l’expertise aux mains du corps médical induit une hiérarchie forte et pénibilité intrinsèque de l’activité des soins (Arnold & Ross, 2023) ; (2) le système de santé en vigueur, aligné sur les méthodes du new public management engendre un problème récurrent de sous-effectifs, charge de travail horaire importante et pressions managériales (tension entre les logiques de soin et de rentabilité financière, charge cognitive liée à la gestion administrative…) (Lapuente & van de Walle, 2020 ; Simonet, 2024).

Face à de tels enjeux, les initiatives ne manquent pas pour rendre les organisations plus démocratiques, promouvoir la participation des salarié·e·s à la prise de décision, favoriser l’innovation et la créativité, etc. : entreprise libérée, holacratie, management participatif, démocratie organisationnelle, approche par les communs… (Dubey, 2023 ; Lee, 2024 ; Quijoux & Yon, 2025 ; Toussaint, 2022) ; ou encore, plus spécifiquement dans le secteur des soins : hôpital magnétique/aimant qui revoit l’organisation des soins pour mieux attirer et retenir le personnel qualifié (Sibé & Alis, 2016) et care organisationnel (Fleury, 2023). Aussi diverses que variées, ces propositions de réforme contre un management trop descendant, souvent décrit comme aliénant et sclérosant, sont rassemblées sous le terme de “nouvelles formes organisationnelles” (ou NFO, Taksin, 2012).

Les axes :

Axe 1 – Nouvelles formes organisationnelles et santé organisationnelle : Quels effets concrets (positifs et/ou négatifs) produisent-elles sur la santé physique, psychique et sociale des individus ? Dans quelle mesure les NFO tiennent-elles leurs promesses d’autonomie et de mieux-être au travail ?

Axe 2 – Nouvelles formes organisationnelles et organisations de la santé : Comment les NFO peuvent-elles renouveler les modèles de gestion dans le secteur de la santé ? Entre autres, comment développer un care organisationnel, pour prendre soin de celles et ceux qui passent leur temps à soigner les autres ?

Deux séances sont déjà prévues et exploreront l’axe 1, le 4 mai et le 15 juin. Deux autres séances exploreront l’axe 2 cet automne.

Coordination du séminaire :

Anne-Sophie Dubey a obtenu son doctorat (thèse CIFRE avec le laboratoire d’idées La Fabrique de l’industrie) en sciences de gestion/éthique des affaires à l’École polytechnique de Paris en 2023, sous la supervision de Marc Fleurbaey (PSE-ENS Paris) et d’Hervé Dumez (Polytechnique Paris). Intitulée « Au-delà du dilemme autonomie-contrôle : Vers un modèle de l’organisation auto-déterminante (ou SDOs pour self-determining organisations en anglais) », sa thèse lui a valu de recevoir le Prix 2024 de la Meilleure Thèse Transdisciplinaire en Management décerné par la FNEGE : cf. la vidéo de « ma thèse en 180 secondes » tournée à cette occasion.

Elle a auparavant été diplômée de la London School of Economics and Political Science (MSc Philosophy and Public Policy) et de L’Université de Lausanne (BA Philosophy and Political Science). Elle a rejoint le CNAM en tant que maîtresse de conférences en septembre 2024. Elle y donne des cours en éthique des affaires, théorie des organisations et sur les nouvelles formes organisationnelles. Elle co-dirige le Master “Organisation et Conduite du Changement” (OCC), incluant le partenariat avec la Croix-Rouge française pour la formation “Cadre de santé”, avec Sakura Shimada.

Elle est membre du Lirsa et mène des recherches qui portent avant tout sur la démocratisation du travail/l’émancipation des salarié·e·s, sujet qu’elle aborde tant du point de vue de la théorie des organisations que de l’éthique des affaires. À travers cette thématique de recherche, elle s’intéresse également à l’exploration de méthodologies alternatives pour combler le fossé encore fréquent entre contributions empiriques et normatives en sciences de gestion.

Camille Toussaint est diplômée de l’ESCP Business School et docteure en sciences de gestion de l’Institut polytechnique de Paris.

Elle a soutenu une thèse intitulée « Gérer en commun un problème complexe d’échelle planétaire : le cas des débris spatiaux ». Ce travail réalisé au sein d’i3-CRG a été distingué par le prix de thèse 2023 de l’AIMS.

Après un post-doctorat à NEOMA Business School, elle a rejoint l’École polytechnique en tant qu’Assistant Professor et chercheuse au Centre de Recherche en Gestion (i3-CRG). Elle y enseigne, au sein du Département de Management de l’Innovation et de l’Entrepreneuriat, la théorie des organisations, la stratégie et des thématiques liées à la transition écologique.

Ses recherches portent sur l’action collective face aux grands défis contemporains, la gestion des ressources naturelles et les formes organisationnelles de gestion en commun. Elle développe actuellement des terrains de recherche sur le secteur spatial et la gestion de l’eau.

Calendrier des séances :

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lis, D., Dumas, M., & Poilpot-Rocaboy, G. (2010). Risques et souffrance au travail: Nouvelles contraintes, nouveaux remèdes. Paris: Dunod.
Arnold, D. G., & Ross, R. L. (2023). Care in Management: A Review and Justification of an Organizational Value. Business Ethics Quarterly, 33(4), 617–654.
Barriol-Blondet, M. (2023), La tech au service de la santé mentale, vidéo 
Dubey, A. S., & Bellit, S. (2023). Les jeunes élites face au travail.
Dubey, A. S. (2023). Au-delà du dilemme autonomie-contrôle: Vers un modèle de l’organisation auto-déterminante (Doctoral dissertation, École Polytechnique Paris).
Flamard, L., Nascimento, A., Falzon, P., & Tirilly, G. (2020). Planifier les affectations spatio-temporelles d’autrui: L’articulation d’enjeux économiques et sociaux par des ordonnanceurs. Activités, 17–1.
Fleury, C. (2023). La clinique de la dignité. Seuil.
Hofstede, G. (1984). Culture’s consequences: International differences in work-related values (Vol. 5). Sage.
d’Iribarne, P. (2015). La logique de l’honneur. Gestion des entreprises et traditions nationales. Média Diffusion.
Lapuente, V., & van der Walle, S. (2020). The effects of new public management on the quality of public services. Governance: 1-15.
Lee M. Y. (2024). Enacting Decentralized Authority: The Practices and Limits of Moving Beyond Hierarchy. Administrative Science Quarterly, 69(3), pp791-833.
Palazzo, G., & Hoffrage, U. (2025). The dark pattern: The hidden dynamics of corporate scandals (First edition). PublicAffairs.
Quijoux, M & Yon, K (2025). Gilets Bleus, les faux semblants de l’autonomie au travail à Decathlon. Raisons d’agir.
Rapport IGAS, 2025, N°2023-128R, Pratiques managériales (tome 1).
Sibé, M. et Alis, D. (2016). Chapitre 10. L’hôpital magnétique : un hôpital « aimant » qui favorise performance et bien-être au travail. Dans R. Coutanceau, R. Bennegadi et S. Bornstein Stress, burn-out, harcèlement moral : De la souffrance au travail au management qualitatif (p. 131-145). Dunod.
Simonet, D. (2024). New public management, austerity, and the alienation of the medical profession in France. Journal of Healthcare Leadership, 16: 329-339.
Toussaint, C. (2022). Gérer en commun un problème complexe d’échelle planétaire ? Le cas des débris spatiaux (Doctoral dissertation, Ecole polytechnique Paris).